martedì 4 novembre 2008

responsabile delle risorse umane, responsabile del cambiamento sistemico

Marta Brioschi, manager della Fandis, nel suo blog AAA 'People Manager' cercasi, scrive del ruolo del Responsabile delle Risorse Umane all’interno di organizzazioni chiamate a muoversi in scenari sempre piú complessi. Il suo post é ricco di stimoli.
Volendo sintetizzarlo, vengono individuate due principali dimensioni di azione (o, a volte, non-azione consapevole) per l’HR Manager. Sul piano individuale é necessario educare, nel senso etimologico del termine, cioé aiutare ogni collaboratore a riconoscere in sé e poi a mettere a disposizione degli altri i propri talenti. Sul piano della collettivitá di riferimento, é necessario saper creare il contesto necessario allo sviluppo, trasformando l’azienda “da un luogo di lavoro dove si contrappongono interessi divergenti, in una comunità con delle finalità e un sistema valoriale comuni”.

Il Responsabile delle Risorse Umane (ma forse a questo punto bisognerebbe trovargli un altro nome...), cambiando innanzitutto il modo di intendere il suo ruolo, agisce come catalizzatore innescando il cambiamento dell’intera organizzazione.

Non é piú tempo per mansionari onnicomprensivi che dirigono i comportamenti: invece, poche regole di base per mettere al centro i valori di riferimento. Linee guida che incoraggino l’azione in prima persona, e, in generale, l’aumento dei punti di vista presenti all’interno dell’organizzazione, per decisioni consapevolmente piú complesse. Ed ecco che, cambiando il modo di intendere il suo ruolo, il Responsabile delle Risorse Umane evidenzia il valore delle differenze, intelligenza fluida delle persone in azione, fonte di flessibilitá, capacitá di adattamento. E, tollerando limitati conflitti, ne dimostra il valore come sorgente di creativitá. Certo, come dice Marta, é ancora necessario intervenire sui conflitti e, ove possibile, prevenirli. Ma, sempre piú, l’HR Manager é chiamato a gestirli dinamicamente, portandoli fino all’orlo del caos e infine ricercando soluzioni win-win al momento opportuno.

Poche regole di base, diversitá, gestione dinamica dei conflitti: sfide importanti per il Responsabile delle Risorse Umane. Innanzitutto perché si tratta di atteggiamenti controintuitivi che troveranno forti resistenze all’interno dell’azienda, sia in alto che in basso.
La proprietá si aspetta ancora ordine, razionalitá, controllo... “altrimenti, perché paghiamo un manager come te?”. Ma, non solo. Anche tutti i collaboratori opporranno resistenza: ci si aspetta che chi sta in alto abbia ancora le risposte definitive, dia prova di chiarezza di visione e decisionismo, imponga le regole... “altrimenti, perché paghiamo un manager come te?”. E’ molto piú tranquillizzante, sicura, la gerarchia. Chi é il mio capo? Chi riporta a me? Qual é la mia job description? A queste domande ci si aspetta ancora risposte nette, possibilmente formalizzate su un foglio di carta firmato. Perché poi le questioni pratiche, che ogni giorno viviamo in azienda, sono queste...

E allora il Responsabile delle Risorse Umane che vuole essere il motore del cambiamento in direzione della complessitá deve essere pieno di coraggio. Dovrá, come visto, scontrarsi con molte porte chiuse. E, soprattutto, dovrá impostare un cambiamento sistemico, un vero e proprio nuovo paradigma che potrebbe scardinare modelli mentali radicati e che hanno funzionato molto bene fino ad oggi, portando crescita costante, aumento del fatturato, profitto.

Innanzitutto un cambiamento culturale: fare capire che quel modello non é piú sufficiente. E poi il cambiamento diventa organizzativo: nuovi modelli di impresa (ad esempio l’organizzazione cellulare, quella olografica, quella olonica, quella circolare, ecc.) si impongono, superando la “vecchia gerarchia”. Ancora, il cambiamento tocca i processi, sempre piú orientati all’imprenditorialitá e al rapporto continuo con il consumatore (ad esempio, nel processo di innovazione, l’approccio open innovation, lead-users, ecc.). E poi, lo sappiamo, si va a finire sempre lí: e i salari, i benefit, quote fisse o variabili? Tutto il sistema di indicatori di prestazione sui quali valutare quote sempre maggiori del salario variabile annuale va ripensato coerentemente con questo cambiamento sistemico.

Il Responsabile delle Risorse Umane diventa di fatto il Responsabile del Cambiamento Sistemico. Ci vuole, peró, una buona dose di coraggio...

6 commenti:

Gian ha detto...

Condivido pienamente, l'unica cosa che aggiungerei è il contesto in cui si deve muovere questo "coraggioso". E' un dato di fatto che le il più delle volte le organizzazioni sono composte non da gruppi razionali che collaborano verso un obiettivo condiviso, ma gruppi da irrazionali, da fazioni tribali. Sicuramente, più l'azienda è costretta ad innovare più le logiche "complesse" si impongono quando, dopo estenuanti cicli di errori, le difficoltà aiutano alla "razionalizzazione". Ma a quel punto scatta un' ulteriore (o forse la vera) difficoltà e sfida: che una organizzazione dinamica, complessa e a rete fa emergere, dopo un pò, i limiti dei singoli come persone e non solo come professionisti. L'incremento della complessità solleva molti veli e qui si va ben oltre il problema della irrazionalità ma della capacità di cambiare dei singoli e dei gruppi.

Marta B. ha detto...

Cito Gian:

"una organizzazione dinamica, complessa e a rete fa emergere, dopo un pò, i limiti dei singoli come persone e non solo come professionisti."

Niente di più vero. In una organizzazione complessa, o meglio ancora, che è consapevole della propria complessità e di conseguenza agisce come tale, l'individuo è 'integro', le maschere cadono, le barriere si frantumano. Ci si mette in gioco al 100%.

Loris ha detto...

Niente di più vero, ma...
Anche nella mia azienda ci sono pochi, deboli tentativi di trasformarla "da un luogo di lavoro dove si contrappongono interessi divergenti, in una comunità con delle finalità e un sistema valoriale comuni”.
Purtroppo vivendo "dal basso" questo tentativo, e osservandone i pochi, miseri risultati, la cosa diventa molto, molto frustrante.

lucacomello ha detto...

quanti temi che sollevate, cari amici :) ...vi ringrazio di questo!

Ne ho isolati alcuni...

1. interessi contrapposti: consideriamo ancora le organizzazioni come macchine in fondo, anche quando ci appelliamo a sistemi di valori comuni. A volte nascondiamo a noi stessi, perché ci fanno paura, perché é piú semplice, i meccanismi competitivi legati alla ricerca del potere interno che rendono un'azienda diversa ad esempio da un formicaio. Ma é anche diversa dalla rete, che spesso chiamiamo in causa come modello. "Fazioni tribali", le chiama Gian. Lo sappiamo, lo vediamo ogni giorno. E allora, é vero Gian, non possiamo mai dimenticare il contesto. Non esistono ricette certe nella complessitá, nessuno le possiede. Solo contingenza.

2. limiti del singolo: "l'individuo è 'integro', le maschere cadono, le barriere si frantumano", dice Marta. E' il bello e insieme il brutto della complessitá. E' anche l'aspetto etico della complessitá. Possiamo davvero influenzare il corso degli eventi, se é vero che il battito d'ali di una farfalla in Cina puó provocare un tifone negli USA. Possiamo fare molto bene, o molto male. Tutto sulle nostre spalle, responsabilitá, sfida, ognuno imprenditore. E allora ci vuole davvero una buona dose di coraggio. E allo stesso tempo ci vuole, a tutti i livelli, un'ammissione: che non possiamo fare a meno degli Altri. Il mito dell'onniscienza incarnato da Leonardo non esiste piu', come ho scritto in un altro post. Oggi Leonardo non é uno, ma é disperso, é molti. Non esiste quindi neanche piú il grande manager che risolleva le sorti di un'azienda da solo... bensí il manager che condivide e integra i contributi in rete generando un tutto che é maggiore della somma delle parti.

3. frustrazione: é vero, ci puó essere, e il sentimento che prova Loris lo proviamo tutti. A tutti i livelli, secondo me. Perché cambiare, soprattutto se é un cambiamento sistemico di questo tipo, non é facile a nessun livello, come ho scritto nel post. Quello che si puó fare dal basso é cercare di mandare segnali, cogliendo gli attimi giusti. Seminare i primi semi. Porre domande, insinuare il dubbio. Fare conoscere. A piccoli passi, purtroppo, e questo sappiamo quanto puó essere doloroso quando invece noi siamo INNAMORATI di un'idea, di un sogno, di un valore. Quando siamo innamorati, spaccheremmo il mondo. L'importante é non farsi soppraffare da quella frustrazione, da chi cerca di fermarci, da chi cerca di dirci che l'amore non esiste. Canta Vecchioni: "Io conosco poeti che spostano i fiumi con il pensiero, e naviganti infiniti che sanno parlare con il cielo... Sogna ragazzo sogna..."

grazie Gian, Marta, Loris!

Marta B. ha detto...

Cito Luca:
"Quello che si puó fare dal basso é cercare di mandare segnali, cogliendo gli attimi giusti. Seminare i primi semi. Porre domande, insinuare il dubbio."

Ho notato che a volte è proprio questo che manca: è più facile parlarsi addosso o 'mugugnare' alla macchinetta del caffè piuttosto che dire la propria direttamente, accettando un confronto costruttivo. E allora i segnali arrivano distorti, manipolati, estremizzati oppure edulcorati e per chi fà il mio mestiere diventa difficile individuare i reali disagi, la fonte originaria del segnale.

Dovrebbe essere invece responsabilità di tutti il definire con chiarezza i propri bisogni - o almeno i dubbi - senza 'giocare di sponda', senza tendere trappole interpretative, mascherando, ad esempio, un problema con un altro...Ma è vero anche che troppo poco si chiede di capire...

Credo che alla base di questo ci sia la latitanza di un elemento fondamentale: la fiducia reciproca; latitanza fisiologica, del resto, in un contesto di 'Potere'. La fiducia è infatti intrinseca e naturale proprio nel contesto che ne è l'antitesi: quello d'Amore.

Tutta la vita ci dibattiamo tra questi due poli opposti, Amore e Potere - e chi ha figli sa quanto questi due bisogni si ripropongano in alterne fasi nel corso della loro crescita - perchè non dovrebbe verificarsi anche nelle organizzazioni una tale ricorrenza? E' davvero così scontato che le persone cerchino solo potere nell'organizzazione in cui lavorano? E' possibile amare il 'prossimo' aziendale oltreché i propri sogni?

Sono convinta che le due cose non possano essere disgiunte e che solo in un luogo dove si accettino, si comprendano e si soddisfino entrambi i bisogni di Potere ed Amore ci sia spazio per una reale condivisione della responsabilità, della fatica, della leadership, del successo, del sogno e di tanto altro ancora.
Certo sembra un'impresa ciclopica, ma evolvere è assai più difficile che crescere...

lucacomello ha detto...

come dice giustamente Marta, il compito ciclopico che ci dá la complessitá é di far convivere gli opposti... cultura dell'and, e questo e quello, molto piú difficile dell'opposizione mutuamente esclusiva.

Amore e Potere... Cooperazione e Competizione, se vogliamo metterla in termini meno poetici..
sia all'interno di un'organizzazione sia all'esterno, dove sempre piú alcune aziende possono essere concorrenti e contemporaneamente alleate per alcuni progetti.

Amore e Potere... non puó esserci né solo l'uno né solo l'altro.. E allora come trovare l'equilibrio? Come fare sí che un'organizzazione si porti all'orlo del caos?

E' il cambiamento sistemico...
innanzitutto culturale, credo sia la cosa piú importante e piú difficile..
poi segue tutto il resto, non dimenticandosi mai che tutto deve essere coerente, parlare lo stesso linguaggio, altrimenti non puó stare in piedi...

non si puó creare un contesto favorevole all'innovazione ma lasciare indicatori di prestazione legati al raggiungimento di un target cost giusto?

ricette certe non ce ne sono, bisogna monitorare tutto quello che succede senza stancarsi mai, cogliere i segnali deboli per adattare il cambiamento sistemico all'ambiente in co-evoluzione.